Bezpieczeństwo i higiena pracy nie są już kojarzone wyłącznie z zakurzonymi instrukcjami BHP na ścianach hal produkcyjnych. Współcześnie nowoczesny system zarządzania BHP (SZBHP) to zaawansowane narzędzie biznesowe, które chroni nie tylko życie oraz zdrowie pracowników, ale także stabilność finansową przedsiębiorstwa.

Czym jest system zarządzania BHP?

System zarządzania BHP to uporządkowana struktura organizacyjna, obejmująca planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania oraz procesy i zasoby potrzebne do rozwijania, wdrażania, jak również utrzymywania polityki bezpieczeństwa.

W naszych realiach najczęściej opiera się na Polskiej Normie PN-EN ISO 45001 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, a jego fundamentem jest zastosowany w praktyce cykl Deminga (PDCA – z ang. Plan – Do – Check – Act – Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Działaj), czyli:

1. Plan (Planuj) – identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka zawodowego.

2. Do (Wykonuj) – wdrażanie procesów operacyjnych.

3. Check (Sprawdzaj) – monitorowanie i pomiar efektów.

4. Act (Działaj) – podejmowanie działań naprawczych i ciągłe doskonalenie.

A zatem, dobry, skuteczny System zarządzania BHP stawia na ciągłe doskonalenie, ale także zaangażowanie zarówno kierownictwa, jak i pracowników w tworzenie bezpiecznego środowiska pracy.

Reasumując, SZBHP stanowi integralny komponent ogólnej struktury zarządzania organizacją. Skupia zasoby, procesy i uprawnienia niezbędne do:

• definiowania polityki bezpieczeństwa,

• wyznaczania mierzalnych celów w obszarze BHP,

• skutecznej realizacji przyjętych założeń.

Kiedy system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy jest potrzebny?

Posiadanie system zarządzania BHP w firmie nie jest w Polsce obligatoryjne, jednak jeżeli chcemy mówić o kulturze bezpieczeństwa w organizacji, bez systemu zarządzania BHP będzie to bardzo trudne. Jest tak, ponieważ kultura bezpieczeństwa to sposób, w jaki pracownicy zachowują się, gdy nikt nie patrzy, a bez systemowego podejścia działania w obszarze BHP zazwyczaj są:

• reaktywne (działamy dopiero, gdy dojdzie do wypadku),

• wykpione (pracownicy postrzegają BHP jako tzw. papierologię dla Specjalisty ds. BHP, a nie realną wartość),

• niespójne (każdy dział może mieć inne standardy podejścia do ryzyka zawodowego).

Największą pułapką jest traktowanie systemu zarządzania BHP jako segregatora na półce. Prawdziwa kultura bezpieczeństwa zaczyna się tam, gdzie procedury są tak naturalne i logiczne, że pracownicy przestają o nich myśleć jako o przymusie, a zaczynają postrzegać jako „sposób, w jaki tutaj pracujemy”.

Praktyka pokazuje, że wdrożenie formalnego systemu zarządzania BHP jest szczególnie istotne w przypadkach:

• firmy o wysokim ryzyku zawodowym,

• wymogów przetargowych,

• firm o dużej skali zatrudnienia,

• chęci optymalizacji kosztów, na przykład wypadków przy pracy.

Jak wdrożyć system zarządzania BHP?

Wdrożenie systemu zarządzania BHP to nie tylko zmiana procedur, ale przede wszystkim transformacja mentalna. Tradycyjne podejście do BHP często opiera się na reaktywności – działo się coś złego, więc wyciągano wnioski. Nowoczesny system zarządzania BHP wymusza podejście proaktywne.

Przejście z modelu reaktywnego na proaktywny to w rzeczywistości fundament nowoczesnego SZBHP, który przesuwa punkt ciężkości z naprawiania błędów na projektowanie bezpiecznej przyszłości.

Sam proces skutecznego wdrożenia systemu zarządzania BHP jest długotrwały i wymaga zaangażowania na każdym szczeblu organizacji. Możemy go podzielić na następujące etapy.

1. Analiza stanu początkowego (audyt zerowy)

Zawsze najpierw należy zweryfikować stan początkowy w obszarze BHP. Służy temu audyt zerowy, dzięki któremu dowiemy się przede wszystkim:

• czy dokumentacja BHP, taka jak m.in. oceny ryzyka zawodowego, jest aktualna,
• jaka jest świadomość pracowników w zakresie zagrożeń zawodowych,
• gdzie w przeszłości dochodziło do zdarzeń potencjalnie wypadkowych,
• czy wszyscy mają aktualne szkolenia BHP,
• jak firma reaguje na wypadki przy pracy i choroby zawodowe.

Wynikiem audytu zerowego powinien być raport rozbieżności, który jasno wskaże różnicę między stanem obecnym a wymaganiami w zakresie BHP.

2.  Zaangażowanie najwyższego kierownictwa

Bez pełnego zaangażowania zarządu nawet najlepszy SZBHP pozostanie martwą literą. Najwyższe kierownictwo organizacji musi zatwierdzić politykę BHP, czyli deklarację celów, jak również zobowiązań firmy w obszarze BHP.

Ponadto, jeżeli pracownicy widzą, że prezes czy dyrektor ignorują przepisy i zasady BHP (np. wchodzą na halę produkcyjną bez obuwia ochronnego), żadne szkolenie BHP nie przekona ich do dbałości o bezpieczeństwo. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa zawsze skutecznie buduje wiarygodność SZBHP w praktyce.

Z kolei polityka BHP to deklaracja, ale jej realizacja kosztuje. To właśnie zarząd decyduje, czy znajdą się pieniądze przykładowo na:

• nowoczesne środki ochrony indywidualnej,
• modernizację parku maszynowego,
• dodatkowe szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników.

Sama zatwierdzona polityka BHP nadaje właściwy kierunek. Dzięki niej BHP staje się kluczowym wskaźnikiem efektywności całej organizacji, na równi z wynikami finansowymi. Ponadto dobra polityka BHP to coś więcej niż tylko ogólne hasła. Powinna jasno określać:

• zobowiązanie najwyższego kierownictwa do zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy,
• deklarację dążenia do eliminowania zagrożeń zawodowych u źródła, a przez to realną minimalizację ryzyka zawodowego na poszczególnych stanowiskach pracy,
• obietnicę ciągłego doskonalenia SZBHP,
• zapewnienie faktycznego udziału pracowników (konsultacje i współdziałanie) w zarządzaniu BHP w firmie.

Najlepsze polityki BHP to te, które są krótkie, zrozumiałe dla każdego pracownika i przez to faktycznie przestrzegane w codziennej rutynie, a nie tylko wywieszone w ramce przy wejściu do zakładu pracy.

3. Planowanie i identyfikacja zagrożeń zawodowych

Proces planowania i identyfikacji zagrożeń zawodowych to fundament każdego dobrego systemu zarządzania BHP. Należy w tym celu sporządzić listę wszystkich czynników szkodliwych i niebezpiecznych, ale także uciążliwych na każdym stanowisku pracy w firmie.

Najbardziej pomogą tu rzetelnie sporządzone oceny ryzyka zawodowego. Jednak warto tu także posiłkować się:

• analizą dokumentacji BHP,
• obserwacjami stanowiska pracy,
• wywiadami z pracownikami,
• identyfikacją sytuacji awaryjnych.

4.  Opracowanie dokumentacji i procedur BHP

Kolejnym etapem wdrożenia systemu zarządzania BHP jest opracowanie odpowiednich dokumentacji i procedur BHP. Najczęstszym błędem jest tu kopiowanie gotowych szablonów z Internetu. Dokumentacja oraz procedury BHP zawsze muszą być dostosowane do specyfiki zagrożeń zawodowych występujących w firmie.

Dobre dokumentacja i procedury BHP przypominają piramidę – od ogólnych założeń po szczegółowe instrukcje. Mogą na przykład prezentować się następująco:

• polityka BHP,
• procedura identyfikacji zagrożeń zawodowych,
• procedura oceny ryzyka zawodowego,
• procedurę reagowania na wypadki przy pracy,
• procedura reagowania na awarie,
• procedura reagowania na choroby zawodowe
• procedura zarządzania zmianą w obszarze BHP
• procedurę zakupów i podwykonawstwa w obszarze BHP,
• listy kontrolne BHP,
• instrukcje BHP.

Aby dokumentacja oraz procedury BHP były skuteczne, muszą być przede wszystkim użytkowe, a zatem:

• zrozumiałe,
• dostępne,
• aktualne.

5. Wdrożenie operacyjne i szkolenia

Żaden systemu zarządzania BHP nie zadziała, jeżeli pracownicy nie będą go rozumieć. Dlatego niezbędne będą tu odpowiednie szkolenia wdrożeniowe.

Nie każdy potrzebuje wiedzieć wszystko. Szkolenia wdrożeniowe powinny być dopasowane do roli pełnionej w organizacji:

• kadra zarządzająca – skupienie się na odpowiedzialności prawnej, budowaniu kultury bezpieczeństwa i zapewnieniu zasobów w obszarze BHP,
• dozór i kierownicy – koncentracja na ocenie ryzyka zawodowego, monitorowaniu bezpiecznych postaw oraz reagowaniu na zdarzenia potencjalnie wypadkowe,
• pracownicy operacyjni – instrukcje BHP, maszyny i inne urządzenia techniczne, środki ochrony zbiorowej, środki ochrony indywidualnej, odzież oraz obuwie robocze.

Jednak same szkolenia wdrożeniowe to często za mało. Dlatego wdrożenie operacyjne powinno obejmować na przykład:

• krótkie odprawy przed rozpoczęciem zmiany roboczej, omawiające konkretne zagrożenia zawodowe danego dnia,
• umieszczenie czytelnych piktogramów i schematów w miejscach wykonywania pracy.

Niezmiernie istotną kwestią jest tu także komunikacja dwustronna. Pracownik musi czuć, że może zgłosić zagrożenie zawodowe bez strachu przed konsekwencjami. Warto tu wdrożyć proste, anonimowe kanały komunikacji. Przykładowo:

• skrzynki pomysłów czy zagrożeń zawodowych,
• karty zdarzeń potencjalnie wypadkowych.

6. Monitorowanie i audyt wewnętrzny

Monitorowanie i audyt wewnętrzny to dwa kluczowe mechanizmy, które pozwalają organizacji upewnić się, że system zarządzania BHP działa prawidłowo.

Monitorowanie to ciągły proces śledzenia bieżących działań. Można je jeszcze podzielić na dwa rodzaje:

• proaktywne, które skupia się na zapobieganiu (np. czy pracownicy stosują środki ochrony indywidualnej zgodnie z przeznaczeniem),
• reaktywne, które skupia się na analizie tego, co już się wydarzyło (np. badanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych).

Audyt wewnętrzny to natomiast systematyczny oraz przede wszystkim niezależny proces oceny. W przeciwieństwie do codziennego monitorowania, audyt wewnętrzny powinien odbywać się w określonych odstępach czasu (np. raz w roku).

Cele audytu wewnętrznego to:

• zgodność (czy SZBHP jest zgodny z polityką BHP),
• skuteczność (czy podjęte działania faktycznie minimalizują zagrożenia zawodowe),
• doskonalenie (identyfikacja luk, które można poprawić, zanim dojdzie do incydentu).

Z kolei etapy audytu wewnętrznego to:

• planowanie (ustalenie zakresu audytu wewnętrznego i jego kryteriów oraz powołanie zespołu audytowego),
• realizacja (przegląd dokumentów i procedur BHP, wywiady z pracownikami, obserwacje stanowisk pracy),
• raportowanie (sporządzenie raportu z listą niezgodności i spostrzeżeń),
• działania korygujące (wdrożenie zmian mających na celu usunięcie przyczyn wykrytych błędów).

Jakie są najczęstsze błędy podczas wdrażania systemu zarządzania BHP?

Wdrażanie systemu zarządzania BHP to proces obarczony ryzykiem porażki, jeżeli zostanie potraktowany powierzchownie. Oto pułapki, w które wpadają niektóre firmy:

• brak realnego zaangażowania najwyższego kierownictwa organizacji (np. delegowanie kluczowych decyzji na Pełnomocnika Zarządu ds. systemu zarządzania BHP),
• tzw. półkowy SZBHP, czyli na przykład kupowanie gotowych procedur BHP od konsultanta, które nie mają odzwierciedlenia w rzeczywistości firmy,
• fasadowość SZBHP, czyli skupienie się wyłącznie na przejściu audytu certyfikującego, a nie na realnej poprawie bezpieczeństwa (taka strategia często mści się przy pierwszym poważnym wypadku przy pracy),
• brak partycypacji pracowników w SZBHP, czyli projektowanie systemu „za biurkiem” (pracownicy operacyjni mają największą wiedzę o realnych zagrożeniach zawodowych – brak ich głosu to gwarancja martwych zapisów SZBHP),
• zbyt skomplikowany język SZBHP (np. tworzenie instrukcji BHP językiem prawniczym, którego praktycznie nikt w firmie nie rozumie),
• słaba komunikacja wewnętrzna (np. informowanie o zmianach w SZBHP za pomocą skomplikowanych e-maili lub ogłoszeń, których praktycznie nikt nie czyta).

Kluczowym elementem, który często umyka podczas wdrażania SZBHP, jest czynnik ludzki. Statystyki pokazują, że za blisko 85% wypadków przy pracy odpowiadają niebezpieczne zachowania pracowników. Dlatego dobry SZBHP powinien obejmować programy BBS (z ang. Behavior – Based – Safety – Bezpieczeństwo oparte na zachowaniu), które polegają na:

• obserwacjach koleżeńskich (pracownicy nawzajem monitorują swoje bezpieczne oraz niebezpieczne zachowania, udzielając sobie natychmiastowej, niekaralnej informacji zwrotnej),
• wzmacnianiu pozytywnym (nagradzaniu nie za brak wypadków – co może prowadzić do ukrywania zdarzeń wypadkowych, ale za zgłaszanie zagrożeń zawodowych i propozycji usprawnień).

Trzeba mieć na względzie, że pracownicy rzadko łamią przepisy i zasady BHP złośliwie. Najczęściej wynika to z:

• rutyny – „Robię tak od 20 lat i nic się nie stało”,
• pośpiechu – „Musimy wyrobić normę, skracanie drogi oszczędza czas”,
• braku komfortu – „Te rękawice są niewygodne, nie da się w nich pracować precyzyjnie”.

Programy BBS pozwalają zidentyfikować te przyczyny i systemowo je wyeliminować, zamiast po prostu winić pracowników.

Potrzebujesz uporządkować BHP w swojej organizacji? W Pulsar BHP wdrażamy i prowadzimy outsourcing BHP od A do Z. Skontaktuj się z nami – sprawdzimy, jak dziś wygląda BHP w Twojej firmie i co trzeba zmienić.

Przemysław Ł. Siemiątkowski – prawnik specjalizujący się w zakresie prawnej ochrony pracy, ekspert ds. bezpieczeństwa i higieny pracy. Certyfikowany audytor wewnętrzny Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg Polskiej Normy PN-N-18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy – Wymagania. Absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu w Białymstoku oraz Wydziału Ekonomicznego Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania z siedzibą w Rzeszowie. Wieloletni redaktor naczelny czasopism w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Autor oraz konsultant merytoryczny wielu publikacji w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy. Organizator i wykładowca prowadzący liczne szkolenia, warsztaty, konferencje oraz seminaria dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy. Wykładowca akademicki w zakresach prawa pracy w Polsce i Unii Europejskiej oraz oceny ryzyka zawodowego. Dyrektor Operacyjny Pulsar BHP.